隨著經濟麵臨下行壓力和疫情等因素帶來的不確定性增大，中國正進入了一個挑戰與機遇並存的變革時代，數字化轉型已成為各行各業應對嚴峻的經營環境、重塑業務模式、持續有效高質量增長的關鍵。從本期《哈佛商業評論》中文版特刊的案例可以清楚地看到，數字化轉型正在從消費互聯網發展到產業互聯網（紫光股份智能工廠案例），並逐漸延伸和滲透到社會的方方麵麵，比如智慧交通（冬奧支線案例）、鄉村振興（浙江餘東村案例）、智慧教育（北大附中、拉曼大學案例）。

回顧過去二十多年來，尤其近幾年政府、機構和企業（以下統稱“組織”）數字化轉型的曆程，各行業和不同組織雖因諸多因素在起點、投入、路徑和目標上有很大差異，也湧現出不少“最佳實踐案例”，但多數實踐聚焦在“項目水平”上，尚未從點形成線和麵，更重要的是缺乏總體戰略思考，有些組織對數字化的目標和轉型方向不清，對組織能力的變革和進化重視不夠，有些項目單從技術視角出發，而不是由客戶價值驅動，導致同業務、最終同組織使命脫節。

有些組織起步慢，還處在數字化的第一步，即信息化建設階段，也有部分組織已走過轉型初期階段，進入“深水區”。要想數字化轉型取得成效，無論處在數字化轉型的哪個階段，都需注意下麵兩點：

第一，組織會不斷投入信息化的建設和數字技術，如投入不能同業務模式和組織能力相匹配，多會出現投入大、見效小的局麵，導致大家對數字化喪失信心，最終轉型受阻。

目前，大家對信息化的建設和數字技術都很重視，認識到其對提高生產力的重要性，但沒有充分認識到其對生產力的轉化不是一個單純的技術問題。在實施過程中，如果投入不能同業務模式和組織能力相匹配，會導致組織陷入消耗大量資源的、過於複雜的技術堆砌中，為了數字化而數字化。

經過近幾年數字化轉型成功與失敗的大量實踐，越來越多的組織認識到信息化是基礎，數字技術在效率提升、客戶體驗、業務協同、智能決策、數據驅動等各方麵能發揮巨大作用，但必須時刻提醒自己，我們出發的初心使命是什麼？信息化和數字技術方麵投入的終極目的是賦能業務，從根本上改變組織創造價值的方式，實現業務轉型。

組織可從多個維度評判技術對組織的價值：

• 價值創造。首先是運營效率的提升，比如紫光股份智能工廠的案例。但高層必須徹底改變將技術投入簡單看作成本的傳統思維，除降本增效之外，還能在客戶體驗（比如智慧教育的案例）等其他多方麵提高組織創造價值的能力；

• 規模和網絡效應。這體現在能否靈活、可擴展且能帶來明顯的邊際效應提升，網絡平台建設很重要，比如案例中的數字鄉村和工業互聯網。數據也往往會帶來跨界價值，甘肅發展智慧水利就是很好的例子；

• 適應變化的能力。敏捷、柔性等都是從不同角度對組織適應變化的能力的描述。在後疫情時代，這方麵尤為重要。

組織需要關注技術發展，特別是技術應用的進展狀況，按自身情況和業務需要，不斷地動態平衡對技術的投入，追蹤其商業和社會價值，隻有這樣才能最大程度上有效發揮技術對組織在數字化轉型中的賦能作用。

第二，數字化轉型必須是客戶價值驅動。數字化必須以推動業務為目標。但如何探索出適合自己的路徑，實現業務轉型仍具挑戰。

數字化轉型的目的是業務轉型，業務轉型的核心是價值創造。創新是實現可持續價值創造的靈魂。從產品和服務創新、提高客戶體驗和全生命周期管理，到橫向和縱向體係構建、為客戶打造並提供端到端的、優質的綜合解決方案，再到如何推動組織的創新、協同、敏捷和提高數字化解決方案的能力，每個組織需結合自身實際，探索適合自己的路徑。

無論是政府或機構，還是企業，必須首先明確市場定位，界定客戶群體，我們給客戶帶來了什麼？我們能給客戶帶來什麼？由於我們的存在，世界是否變得更美好？同時，提高整個組織和價值鏈的數字化水平，才有能力服務好目標客戶群體。打造客戶解決方案也好，商業和管理模式創新也罷，不能從根本上實現價值創造的數字化最終會失去其意義，轉型也會迷失方向。

各行各業可從梳理業務和診斷自身數字化能力入手，之後在轉型願景上形成統一認識，規劃轉型方案，並設計落地路線。大方向正確即可，可在實踐摸索中不斷調整路徑。

所有組織都將變得越來越智能，數據價值在客戶洞察、運營效率提升和組織決策等方麵的作用獲得廣泛共識，很多組織也取得了不錯的成果。但在打造良好創新文化、打破內部組織壁壘、促進協同共享、實現價值鏈上各組織間的協作和優化方麵，不少組織走了很多彎路，轉型進展緩慢，甚至停滯不前。有意思的是，這倒在客觀上給了一些數字化轉型早期持觀望態度、起步相對晚的群體一個追趕的機會。

當組織文化變革成為轉型焦點時，我常描述數字化轉型已進入變革“深水區”，“轉型”重於“數字化”。一方麵，表示組織已走過數字化轉型的初期階段；另一方麵也希望組織意識到，雖然數字化轉型已取得階段性勝利，但下一步會麵臨更大挑戰。不光是傳統型組織，原生態數字化組織也在一定程度上麵臨挑戰，比如，如何保持創新能力以不斷為客戶提供持續且超預期的價值？當組織的規模不斷擴大，如何保持敏捷、防止演變成“傳統型組織”？事實上，麵對快速變化的社會和市場競爭，在未來相當一段時間內，所有組織都會一直在數字化轉型的路上。

對於步入“深水區”的組織，就如何推進深度數字化和組織升級，我有下麵幾項建議供大家參考：

• 數字化轉型是一把手工程，已步入“深水區”的組織對這點會有更加深刻的認識。領導力對任何變革都至關重要，數字化轉型也不例外。一把手可能需要花些時間，靜下來認真思考一下自己如何更好地創造價值。組織要堅守轉型初衷，把握好正確戰略方向，引用我在《數字化領導力》一書中的描述：“數字化轉型的本質是客戶驅動的企業（政府或機構）戰略性重構，通過數字技術的應用和組織文化變革升級產業價值鏈，提高客戶體驗、滿足客戶多元的個性化需求，最終為客戶和社會創造價值。” 聚焦客戶價值，離客戶再近一些，不但能近距離感知市場需求的變化，更重要的是，聚焦客戶價值是維持創新活力、超越當前業務、塑造企業品牌和未來最重要的源泉和保障。

• 組織對人才的需求會越來越大，一把手關注技術投入的同時，要重視和加強數字化團隊建設。認知和參與意願仍是關鍵，“要想成為數字化型組織，每位高管都需要親自參與數字化轉型。你最不希望看到的是你團隊的每位成員都認為數字化轉型是其他人的責任和問題。”

• 一定要認識到數據和技術是核心競爭力，通過數據和技術來經營業務，解決商業問題和社會痛點，或尋找新機會。但僅業務數字化還不夠，組織管理也需要數字化。同時，推進相應的組織變革和采用新型的運營模式，這樣才能確保數據和技術能有效地嵌入到業務中，讓數據和技術同商業更好地融合，參與開發和提供數字產品及服務的價值創造全過程，真正做到數字化推動業務轉型。

• 組織和文化變革正成為數字化轉型能否深入、持續的關鍵，激勵計劃設計應反映公司的數字化戰略和文化。

數字化轉型趨勢前瞻

1. 伴隨著數字化基礎設施的完善和數字產業化的發展，相當部分的技術投入和應用成本以及 政府、機構和企業參與各種數字經濟活動（比如平台和生態）的門檻會不斷降低，這有助於加速組織（尤其是地方政府、中小企業和起步相對滯後的行業或企業）數字化轉型的發展步伐。

2. 信息行動悖論現象（即市場上可廣泛獲取的數據越多，利用其獲取價值的自由度就越低）會在更多的行業加劇呈現。由於相當多的（數字化型）組織看到了同樣的機會和風險，並快速做出反應，創新機會和成功率越來越取決於數字化綜合核心能力和轉型變革的程度。認識到這點的多是有一定數字化基礎和轉型取得明顯成效的組織，他們會更加持續加大數字化轉型的力度，這可能會導致部分組織的競爭力差距進一步擴大。

3. 變革力是未來組織發展的“護城河”，數字化轉型歸根到底核心是人。有些組織的數字化轉型目標不清晰、高管團隊的前瞻性思維及變革願景和熱情的不足、缺乏鼓勵創造力和試錯學習的環境，都會讓組織失去吸引和留住寶貴人才的機會，導致轉型無力、最終組織的衰亡。

4. 創新力對數字化轉型至關重要。各類組織都需要通過創新來實現增長，而不隻是簡單地采用現有技術。但總體看，中國公司更擅長生產和商業化而非創新。不同於生產和商業化，創新需要不同的能力和土壤環境。對絕大多數組織來講，未來的創新之路會有很多挑戰和困難，不會一帆風順，我們要有充分的思想準備。

5. 數字員工會大幅增加。紫光股份智能工廠是典型的大製造業案例，高度自動化和智能機器人（“藍領數字工人”）的廣泛應用會取代傳統的人工流水線，傳統製造業競爭力正在得到實實在在的提升。另一方麵，“白領數字員工”的隊伍也在快速成長。今天，消費者每天都在同數字員工打交道，智能投資顧問可以同時會見多個客戶，提供個性化的財富管理建議。這一發展的背後是近年來對話式BOB登陆 係統在理解文本和自然語言交談算法的巨大進步。隨著數控化、網絡化、智能化技術的不斷提升，這個趨勢還會加速。

6. 更加重視數據能力的建設。一方麵，目前很多組織在數據應用方麵仍麵臨一定挑戰，大量數據尚未得到很好地應用，由於認知、人才和資源的限製，在數據收集、存儲、整合、分析、共享等各環節麵臨不少困難，要想充分發揮數據價值，還有相當長的路要走。另一方麵，由於《網絡安全法》和《數據安全法》的出台，特別是2021年11月生效的《個人信息保護法》，各類組織的數據安全管理和治理力度會明顯加強，這將有力地推動包括數據收集、交互、應用、流通和交易的數據生命全周期的數據生態可持續、健康發展。

方躍 | 文

方躍是中歐國際工商學院經濟學與決策科學教授